我们都知道绩效管理难，而且很多企业在绩效管理刚刚实行中有较好的效果，可是当越往以后，绩效管理的执行越流于形式，有些随着人员的变动就根本不执行，所以很多同行讲绩效管理之难。产生难得原因有三个，第一，把绩效管理当做绩效考核，绩效考核就是与薪资挂钩；第二，设计绩效考核指标时难，不知那些是关键业绩指标，指标的数量是多少；第三，绩效考核过程中，数据的收集和评估成绩的真实性难。这些难点的关键是我们没有理解绩效管理的目的和没有良好的业务管理流程等；因此在企业实施绩效管理中把握绩效管理的二一一原则：“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立和目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程；“一”重点——在绩效管理过程中建立和明确业务管理流程和各岗位职责为重点；“一”中心——以不断改进和提高绩效为中心。
　　
　　“二”个关键流程——绩效计划即关键业绩指标的建立与目标的确立和绩效管实施与管理为关键流程：
　　
　　在绩效管理流程中第一步是绩效计划，绩效计划的关键是关键业绩指标的建立和目标值的确认。如何设计关键业绩指标的问题是我们在做绩效管理是首要问题，就是我们从哪几个方面对员工绩效评价和如何将公司的战略落地的问题。
　　
　　对员工工作业绩或绩效进行评价主要从三个方面：一是工作业绩，一般我们采用建立KPI指标体系；二是工作行为态度，即在保证有良好的绩效的过程控制问题，一般用行为规范来评估，评估的方法采用360度评估；三是员工工作能力，主要是通过建立员工的素质模型。
　　
　　KPI指标体系的建立一般我们通过BSC平衡积分卡工具来实施，但在建立关键业绩指标（KPI）时，要注意我们常采用关键成功因素建立指标，在寻找关键成功因素时，我们要根据业务流程来，了解关键业务流程的节点，即流程中的输入和输出，明确各部门各岗位职责，这样通过工作分析建立起岗位职责说明书和明确各岗位主要职责就是关键了。
　　
　　建立起绩效考核指标体系之后，就是目标值的确认，目标值的建立，我们就得应用目标管理方法，建立各部门、各岗位和公司整体战略目标。目标值的来源我们要用因素分析法、头脑风暴法、德菲尔法等方法来建立。
　　
　　“一”重点——在绩效管理过程中建立和明确业务管理流程和职责
　　
　　当我们完成绩效计划的时候，下一步就是绩效管理的实施与管理，要想绩效管理能有效真确的实施，有领导的支持和员工的理解分不开，特别是公司的中高管理层理解，同时我们还必须有良好的业务流程和工作流程，分清流程中各岗位的主要职责，因此，要使绩效管理能够真确有效的事实，就得有明确的业务流程、工作流程和分清各岗位职责就是关键的关键了，当我们没有的时候，一定在建立关键业绩指标是就得去梳理，否则绩效管理就无法有效运行。
　　
　　“一”中心——以不断改进和提高业绩中心
　　
　　在很多企业里，绩效管理没有有效的运行，其大多数原因是没有明确绩效管理的目的和中心任务是提高公司、部门和员工的绩效，而不是为了绩效工资。有些企业提到绩效管理就说绩效考核，说到绩效考核就谈到绩效薪资，工资都是对每一个人最敏感的话题，试想大家肯定会想到了公司是否又要给我们降薪资了，虽然有些企业将绩效薪酬与基本薪酬区分开来，作为正向激励，但，过了几个月，大家会认为他理所当然的拿到全部的绩效薪酬了，这样，绩效工资就成了基本薪酬的概念了。我们反过来思考，如果绩效管理是为了对不良绩效员工扣他的工资，那么，如果员工不良的绩效可能会给公司造成较大的损失，如果没有找到产生不良绩效的原因，下次还有不良绩效，这可能会给企业照成成倍损失，试想，扣员工哪一点绩效工资能补上吗？一个员工的不良绩效，他也许会一个企业被毁灭，这样的例子就不用举了。所以在我们做绩效管理时候，无论是在刚开始导入的宣传和培训还是在以后的执行中都得明确，绩效管理的真正目的。
　　
　　在我们做绩效管理过程中把握以上原则，那么成功的绩效管理离我们就不远了。