案例招聘博弈

    在你的企业的招聘过程中，有没有出现过类似的对话：

    人力资源经理：王经理，您认为在咱们面试的10位应聘者中，谁最合适？

    业务部门经理：我看1号、3号和8号还可以，他们业务能力很强，面试感觉技术还可以，学历也够，能够胜任岗位要求。人力资源经理：可是，这个岗位只有两个名额呀，您再看一看，谁最合适？

    业务部门经理：……那就1号和8号吧。您以为如何？

    人力资源经理：只要你们用人部门满意，我们人力资源部门没有意见，核实一下简历的真实性就可以了。

    不难看出，人员录用的决定权就这样被“技术权威们或专业权威们”干涉甚至把持，而后者判断应聘者是否合格的基准是：工作经验、技能、学历等方面。在这种状况下，人力资源部充其量只是人才的搜集部门。

    但往往事情的下一步是这样发展的：过了一段时间，当人力资源部门在询问新录用人员的工作表现时，得到的回答是：“不行”、“不怎样”、“与我们当初的判断有很大的出入”等等。为什么会这样？

    还是分析一下前面的对话吧。不难看出，决策者们是依据应聘者过去的成绩来推测未来的成绩。但决策者们却忽略了另外一个重要的问题：他是在什么样的环境和什么样的条件下才取得好的成绩的？他在未来的环境和条件下还能取得这样的成绩吗？

    由“技术权威”主导的面试往往就是这样：偏重于考查应聘者的技术、经验这些“硬件”，而对掩藏在外表之下的感情、个性、思想、价值等“软件”通常会忽略。

    但是，人才的硬件决定了人“会什么”，人才的软件则决定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘过程中，不仅仅要考察应聘者所具备的能力以及他昔日的成绩，更要考察他的能力在我们企业中能够发挥多少，可能会取得多大的成绩。

    因此，在面试中我们还得问自己以下这些更重要的问题：

    “他（应聘者）认同我们的企业文化吗？”

    “他的个人价值取向与公司的价值观相融合吗？”

    “他能与同事们和睦相处吗？”

    “他能够与同事们协作吗？”

    “他能够达到客户对我们的要求吗？”

    “他能够适应他领导的管理风格吗？”

    “他的行为特点是否我们企业能够接受？”

    当你回答完这些问题之后，再考查他的经验、知识及能力。

    所以，高绩效的面试应该是经过精心炮制的，焦点集中，注重刺探具体行为特点，最终找出合适的应聘者。这里，面试中的主导者不应该是“技术权威们或专业权威们”，那么应该是谁呢？是人力资源部门吗？让我们再来看看招聘管理如果由人力资源部门做主导的话，会有什么样的结果呢？

    如果由人力资源部招来的人刚好很合适———“那是人力资源部应该做的分内之事嘛。”

    如果由人力资源部招来的人恰巧不合适———“人力资源部搞的什么名堂？怎么招来了这么个人！”

    其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易，送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%.我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将招聘的机会风险降至最低。

    那么，究竟应该怎么做？

    在招聘的问题上，人力资源部门既不应严格控制也不宜过分放任，而应是提供专业服务及决策工具。业务部门也应担起应担负的人力资源管理责任，而不仅仅是充当“技术权威或专业权威”。

    人力资源部应该帮助业务部门去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄选的方法。毕竟如何阅读应聘者材料、如何进行结构化的面试提问、如何炮制具有实效的面试过程并不是高难的、不可撑握的技巧。

    如果要用一句话来总结两个部门各自的工作，那么，人力资源部门主要发挥的是“教练”的作用，即是“怎么看这个人”；而业务部门则是基于业务熟悉程度，对个人的业务积累和专业知识进行考察。

    因此，两者本应该有一种天然存在的合作关系。人力资源部门与业务部门的沟通是否通畅，对企业的效率影响是显而易见的。比如，如果业务部门对企业的市场前景没有细致的分析规划，从而将错误的信息传递到人力资源部门，那么相应的人力资源规划也会出现问题，信息错位带来的效率低下和不必要的人力支出损耗，有时甚至是致命的。

    软硬结合的招聘体系

    具体来看，人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？

    人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。

    首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。

    不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。

    但需要指出的是，所有测试的结果都不是决定是否录用的唯一必要条件，更不能以某一测试环节做强制性筛选，所有结果都只能作为一个参考。