年终繁忙时节，不可能诸事都做得扎扎实实，但年度绩效考核是无论如何不能马虎的，因为这涉及到论功行赏，涉及到员工的情绪和来年的战斗力。而要想将绩效考评做好，需要把握好三个字——快、准、稳。

年底乃"多事之秋"，业务冲刺、述职报告、年终总结、绩效评价、经营计划等，无一不是"兴师动众"，所以年底各单位的一个突出特征就是忙。人一忙，许多工作就有可能流于形式，对于企业而言，不可能所有事都能做得扎扎实实，但年度绩效考核和来年的经营计划却是无论如何不能马虎的，尤其是绩效考核工作，必须做得扎扎实实，因为没有一个准确稳妥的绩效评价以论功行赏，员工是很难被激励和凝聚的，队伍来年的战斗力就值得怀疑，完成来年的经营计划也就变得困难。

那么，该如何将绩效考评做得扎扎实实呢？在笔者看来，就是把握好三个字：快、准、稳。

快刀斩乱麻，以安众人心

年终是企业决定员工去留，员工自己酝酿去留的特殊时期。一般情况下，这个期间许多员工已经开始燥动了。他们的具体表现是，开始特别在乎公司及上司的态度和政策取向，甚至表现出一些异乎寻常的举动。比如：想留的表现过于积极，争取最后一搏，给公司领导或直接上司一个好印象；而那些表现消极的，大抵是打定主意要走的，只是等着年底发奖金，他们甚至开始找借口频繁请假，其实八成是在找下家，甚至已经在做如何在新公司开展工作的准备。

员工队伍的这种燥动，一方面使得"干群"关系更为复杂，虚与委蛇，相互猜忌，凝聚力下降；另一方面使企业的正常工作受到干扰，业绩受到较大冲击。因此，这种混乱的时期越短越好，需要褒奖的员工，尽快告诉他们，促使其保持旺盛的工作热情，使年底的业绩更漂亮一些。多次日常考评证明已经不适应岗位工作的员工，也要尽早明确地告诉他们寻找更适合自己的职业发展，或转岗或淘汰，也让他们有更多的时间为新岗位或下一份工作去做准备；不要担心员工想不开，其实开诚布公、真诚相告，远比闪烁其辞、模棱两可，让员工的心长时间悬着要仁慈得多。对于企业极力要笼络或保留的员工，也要尽快告诉他们公司对他们的关注和厚爱，不要让迟疑和暧昧把他们推向竞争对手。

那么怎样才能做到"快"呢？

首先，要做好年终绩效工作的总动员，发动广大管理者积极参与到绩效评价工作中来。不少中小公司对员工的评价都是由人力资源部来主导甚至包办的，其直接主管的被动参与或被排除在评价者之外，不仅会使绩效评价的真实性受到影响，而且就人力资源部有限的人员对所有员工绩效进行评价，再穿插着其他日常事务，这项工作就很难快速高效完成。

其次，需要在绩效指标和标准的指引下，积累尽可能丰富的绩效素材和证据。如果平时有心收集和整理，在最后评价时，就只剩下了按标准打分和汇总统计工作，绩效评价工作就有可能做得高效快捷。

再次，好的工具是保证快捷的重要手段。如果企业有好的人力资源管理信息系统，尤其是现在市场上比较流行的精益管理系统，日常工作都会在系统内留下相关记录，通过系统的自动统计汇总，并与绩效评价模块相连接，会直接计算出员工的绩效结果，甚至在事先设定好原则及计算公式的前提下，还可以直接给出奖金额和职级调整建议。

考评要精准，奖罚可服众

绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过监督和引导两种途径来体现的。一是监督员工的行为，以确保实现组织目标（监督职能）；二是引导员工的行为，使其趋向于组织的目标（引导职能）。所以，绩效考核的最重要的任务就是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

年终考核直接对应的就是职位和薪酬的调整，也是我们通常说的激励的最基本手段——位子和票子，因为这关乎利益得失，所以员工一般都会格外关注。评价标准若不是按照为企业所创造的价值判断，评价结果便无法做到客观，奖罚也就有失公允，勤无褒、懒无贬，优不奖、劣不惩，就难以服众。这样做不仅可能会使优秀人才投向竞争对手的怀抱，更为糟糕的是，留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化，不再努力工作，而是如何偷懒和应付领导，那么企业的创造力枯竭，执行力下降，这将直接影响到企业的创效能力，甚至生存能力。

那么，怎样才能做到准呢？

首先，要保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的量化标准，而且这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。在许多企业里，考核指标由并不十分了解业务的人力资源部制定，指标泛泛，未必能准确衡量绩效，标准含糊，操作复杂困难，到最后大家就糊弄，绩效结果的准确性、公平性就无法保证，以此为结果调薪调职，势必会搞得天怒人怨；若迁就民意，绩效结果就无法与升职和加薪挂钩，绩效就丧失了指导、引导和激励员工的作用，不但增加员工无谓的工作负担，更助长了形式主义风气。

其次，准确还得靠每一级管理者在人力资源管理方面的技能技巧（这有赖于人力资源部门日常的培训和辅导）。 评价的流程和制度、数据和表格、非量化指标的评价度把握等等，都需要建立相关的标准和尺度，如果尺度不统一，即使指标和标准都是明确的，不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞得五花八门，难以再统一一起比较。当然现在绩效管理有工具可以修正评价主体的个体尺度差异，但修正并非完全消除，任何的不严谨都可能造成结果的不准确。

再次，还要强化管理者对于绩效认识的培训。绩效考核是管理者有效激励下属的重要工具，它可以帮助各级管理者通过沟通、指导、评价，不断提升下属的技能和绩效水平，如果各级管理者不能认识到这一层，对绩效重要性的认识模糊，甚至不理解或抵制，再怎么评价也难有理想结果。

最后，还要加强绩效文化的建设。绩效文化依托公司的企业文化，比如，在企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织中，论资排辈、武大郎开店（怕被下属替代）风气盛行，管理者在如何评价下属方面是很难有客观立场，也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。

稳定为基础，公正是关键

年底是员工心理的燥动期，心理躁动处理不好便可能成为内部氛围甚至工作秩序的骚动，公司一年的各种矛盾可能都会在这一时期"开花结果"。对于这些矛盾，如果处理得好，矛盾化解，工作氛围重归融洽；如果处理得不好，就会使矛盾激化，破坏公司的和谐氛围。

前面也讲了绩效考核快的重要性，快和准也需要稳作为基础，如果快而不稳，对企业的打击也是破坏性的。当然，前面所讲的准，很大程度上也是为了求稳。因此，稳对于绩效考核而言，既是一个手段，同时也是所追求的重要目的之一。一般来说，企业之所以怕做绩效考核，主要原因是担心考核完了会激起大家的不满，形成"内乱"。不少管理者认为，没有绩效评价，虽然效率低，但企业仍能运行，这就像是个脓包，不刺破，还能维持，如果刺破了又无治疗良方，无疑会将企业陷入泥滩。因此，大凡企业高层管理者，对于"稳"都有所忌惮，尤其是在中国这样一个充分强调和谐文化的国度里。

那么绩效考核怎样才能做到稳呢？

首先，要在机制上下功夫。好的企业机制是将员工目标与企业目标联系起来的，企业追求的结果与员工追求的结果有比较紧密的联系，而且都是结果说话。事实胜于雄辩，绩效的基础是数据或客观事实，甚至都不用做专门的评价，工作台账记录和财务数据一目了然，员工在工作过程中就清楚自己动态的绩效水平，在工作过程中就已经从心理上接受了最终的绩效结果。所以，企业如果建立了这样的绩效机制，也就不会在绩效考核结果最终形成后出现什么不认可、不签字的情况，也就根本不用担心所谓的"稳定"问题。

其次，对于大多数企业而言，"稳"的主要保障是沟通，而绩效沟通对于绩效评价而言是非常重要的一环。 可悲的是相当多的企业根本不重视，甚至省去了这一环，事前标准不沟通，过程不辅导，结果不解释，这种粗放的绩效管理，必然不被员工接受，产生抱怨和抵制也是自然而然的事。科学的绩效管理体系中，沟通贯穿于整个工作过程：事前沟通，使目的、标准清晰并被接受；过程沟通，帮助员工时刻审视绩效现状，不让心理预期偏离实际；最终评价结果的沟通，帮助员工客观认识不足，并对其进行有针对性的安抚和激励。这样，在追求快和准的同时，稳也是有保障的。

再次，还要再强调一下公平、公正、公开。指标和标准要做到明晰无异议；评价流程做到科学合理、有理有据，并给员工以申诉机会；评价结果在一定程度上实行公开（至少要对评价对象公开），结果客观公正，经得起推敲，让员工心服口服，就不怕员工说三道四。有道是天平地平，人心不平，人心若平，天下太平。只要管好了预期，让员工心理平衡了，稳定也就不再是个问题。

正所谓：年终考评快准稳，客观公正安人心，目标明确来年计，和谐发展大业兴。