对于当下“离不开的人”，以及曾经离不开如今不离开的人，企业应该抱有怎样的态度，应该怎样使其扬长避短发挥更大的价值和作用呢？

目前，国内的多数中小型民营企业，组织结构还不完善，管理也不规范，机制还很欠缺。在此种情况下，无论你是否愿意，都会存在两种人：离不开的人和不离开的人。所谓离不开的人，顾名思义就是企业的生存发展不可或缺的关键人才，尤其在企业创业初期及快速成长阶段，他们都是企业须臾不可或缺的干将。而在企业发展到一定阶段后，一部分原来曾经是离不开的人，曾经给企业立下过汗马功劳的人，却因为自己的观念和能力逐渐落后于企业发展的步伐，而成为碌碌无为的人、“不愿离开的人”。

面对当下“离不开的人”，以及曾经离不开如今不离开的人，企业应该抱有怎样的态度，应该怎样使其扬长避短发挥更大的价值和作用，不仅对他们本人非常重要，而且对更为广泛的其他员工也能起到很好的示范效应，让大家逐渐修炼出更好的职业素养，且对企业更加忠诚。

企业不应存在“离不开的人”

所谓离不开的人，顾名思义就是企业的生存发展不可或缺的关键人才，这类人一般都是企业的核心人物，主要分布在管理和技术两类岗位上。他们很多人在企业的发展初期发挥了重要的作用，比如同企业主一起创业的技术工程师，同企业主一同攻城略地的销售主管或企业扩展过程中引进的项目负责人等。他们依托公司的平台逐渐掌握了公司的核心技术或核心资源，而且这些核心技术或资源尚未转化为公司的技术或资源在企业内得以传承，所以一旦这些核心人才离开，公司的经营管理将遭受重创，轻则资源流失（如丢失客户等），重则停产（如因技术流失而导致无法正常生产，或项目停顿）。所以他们的重要性不言而喻。

值得注意的四个表现

正因为企业离不开自己，所以这些核心人才在企业中一般都会表现出轻视企业制度、保护自身利益、功高震主、忠诚度差等倾向。具体表现如下：

第一，轻视企业制度。

且不论这类人是否会第一个站出来破坏制度，但至少他们往往并不认同制度。在他们的观念里，“制度不会产生效益，只有产品制造过程、销售和服务才能给企业带来财富”，所以他们常常会轻视制度。这种观念会导致“非故意性违犯制度（虽然难以评判是否存在故意）”、影响企业的“认同文化”等后果，进而对企业制度文化的形成，甚至正常的生产经营秩序产生不良影响。

第二，保护自身利益。

这里所指的利益包括：权力、影响力、资源和地位等。为了稳固自身的既得利益，维持企业离不开他们的现状，避免失去自身优势，他们往往会拒绝分享资源或传播技术；更有甚者，如果他们的优势得到扩张，或者是企业在尝试传承技术或资源的实践失败后，他们就会利用这样的契机向企业索取更多的资源或者权力，并且希望依此循环。

这些核心人才的所作所为将影响到企业的每一次发展机遇。如果企业有一天想变革，出于保护自身利益的原则，他们之中的多数人都会变成变革的反对者，除非这一项变革没有牵涉到他们既得利益的重新分配，或者说变革的本身就对他们的权益更为有利。

有些人会想，那为什么企业不安排其他人员学习他们掌握的技术，分配他们手中的资源呢？实际上，多数企业的情况是，当企业发现需要这样做的时候已经为时过晚。如果企业与他们之间的这种行为是单一个体之间的行为，他们会采取保守、冷落等各种消极的方式逼走企业安排来学习技术或分配资源的人；如果是群体之间的这种关系就更为危险，因为，他们为了利益会自然地组合在一起，形成一个有着相同目标的对抗体。如果事态发展到无法控制，则会将企业引入危机。

第三，功高震主。

如果前面描述的两种现象得不到有效控制或解决，这类人就会更加有恃无恐，出现功高震主、不服从工作安排，甚至顶撞老板的情况。这时，因为企业主已经失去对企业的完全控制能力，如果想找回对企业的完整控制，则需要付出沉重的代价，比如企业重组。企业的重组过程是一个蕴含巨大风险的过程，稍有不慎，企业就会元气大伤，甚至有倒闭的危险。

第四，忠诚度差。

即使不出现前三种现象，核心人才的忠诚度差也是比较多见的一种现象。在激烈的市场竞争中，为了获取更先进的技术和更多的资源，拿出高薪来挖取竞争对手的核心人才已经成为一种常用手段。这时，企业为了保住自己的技术与资源，只好被迫给核心人才提高薪酬水平；但这样做的后果往往难以避免这样的尴尬，那就是这些核心人才可能会期待甚至会自己制造下一次这样的加薪机会。所以，企业被迫为其加薪的做法并不能提高核心人才的忠诚度，当下一次的引诱来临时，他们还是会表现得难以抗拒。

追根溯源的四个反思

以上四种情形描述也许并不完全，但至少已经略有大概。那么，站在企业的角度，我们应该如何正视这些“离不开的人”呢？笔者认为必须从这些现象的形成原因上加以分析，这样才能发现问题的源头所在，以便对症下药。而要分析形成的原因，应该先反问自己以下几个问题：

第一，我们的产品有核心竞争力吗？

客户选择我们的产品，一定是因为产品符合他们的功能需求，所以，在我们的既有客户中，如果有某些客户随着一位销售人员的离开而流失，那么我们的第一反思不应是这位销售人员为什么要离开，也不应谴责他离开带走了客户，而是应该问：“客户为什么放弃了我们的产品或者服务”，进而检讨产品或服务本身的不足。

如果销售人员可以带走客户，这说明我们的产品在市场中并没有强大的竞争力，而是这位销售人员在行业中有竞争力，因为他可以随时为新雇主带来客户。通常情况下，客户购买的是产品而不是销售人员这个人，所以，客户选择产品的权衡点，在功能相等的情况下有两个评估的要素，即价格与质量，价格不相等的情况，有些客户会因为低价格而忽略那些小的质量问题，而假使价格相等，那么，很微少的质量差距也会被客户放大，这对产品的市场竞争是致命的。

所以，想要自己的产品成为客户的不二选择，就应该不断提升自己产品的竞争力。要提升产品的竞争力，首先就要保证产品的质量（这样至少可以在同等功能之下增加客户对自己产品的信心）；其次在保障质量的前提下，还应追求不断的创新，能改进功能的改进功能，不能改进功能的哪怕是改变外观，总之就是要“不择手段”地提升产品的竞争力，而不是一味地降低价格。

如果有一天我们做到了自己的产品是客户离不开的产品，即便是有销售人员离开了，他也带不走客户，因为企业对客户资源的保障已经不再是销售人员本身，而是产品。当我们的产品成熟了，就根本不用去担心客户流失，甚至还会有客户主动上门。

第二，我们的技术可以传承吗？

任何企业都有技术性岗位，特别是在研发和制造型企业里，技术工程师的作用和地位尤为重要，然而，企业对这类人员过分依赖带来的隐忧正与日俱增，很多企业的技术工程师如果离职了，企业甚至会有停产的可能。比如，一名机长辞职了，这台机器就无人会开了，一个调色师傅走人了，这种颜色就无人可调了，种种事例举不胜举。这种状况的形成原因是生产技术缺乏传承所致，如果个人的技术不能转变为公司的技术，技术必然会随着人员的流失而流失。另外，在产品创新的过程中还会产生新的技术，而新技术如果只是单一地被原来掌握旧技术的人员吸收，那么这可能就会导致一些不良后果，比如技术人员跳槽或者要求加薪。

所以无论企业处于何种发展阶段，企业的关键性技术岗位都必须要有技术传承，企业应该从一开始就要求技术人员编写技术文件，并在文件中写明详细的操作要求和技术参数（在ISO中称为“作业指导书”）；然后企业以这些技术文件为根据加强培训，并要求操作人员必须通过考核，这样就不用担心配方和操作流程的流失；如果条件允许，还可以为核心岗位设立副职，由副职人员协助正职工作并且实际操作，正职负责指导。这样，一旦技术工程师离职，工人还可以按操作标准要求继续生产，而副职人员也可以暂代其进行管理。

第三，我们的人才有梯队吗？

由于关键性岗位人员的流失会给企业的运作造成重大的影响，所以我们必须要正视人才梯队的问题，如果企业具备强大的人才梯队，任何处在关键岗位上的人员都只会感觉到压力，而非恃才倚重。有些企业担心建立人才梯队会产生更多的成本，其实建立人才梯队的方式并非单一地靠设立副职、储干等方式，岗位轮调也是一种很好的方式，而且岗位轮调在一定程度上本身就是技术传承的一种补充，所以企业完全可以依据所处的发展阶段量力而行。

第四，我们的企业文化优良且深入人心吗？

企业文化是组织成员生存的土壤，不管这块土地是肥沃还是贫瘠，它都滋养着这片土地上生活的人。如果企业打造了优良的企业文化而且深入人心，那么凡是有违企业文化核心的东西，要么枯萎消亡，要么涅槃重生，没有第三种可能。

强大的企业文化内驱力足以改变企业员工的思维和行为模式，这是毋庸置疑的。企业具备优良的企业文化并且深入人心，就会形成一种合力，这种合力，可以改变这些“离不开的人”，可以提高他们的忠诚度，当然，这些都不是主要的，关键是可以让他们认同企业的管理，这样前面所提到的几种措施在执行的时候就会容易得多，原因很简单，就是能够得到他们更多的配合。

通过建立技术传承机制，并结合企业的实际现状建立人才梯队，就可以使每个关键的岗位都具有可代替性，让所谓的核心人才不再那么“核心”；通过不断提升产品自身的质量和功能性，客户就会被产品吸引，而不是跟着核心销售人员跑；通过建立强大的企业文化，就会一定程度影响核心人才的思维和行为，进而得到他们更多的配合和支持。相信只要这些措施执行到位，组织对少数核心人才的依赖也就大大降低，所谓“离不开的人”的问题就不再是什么问题。

妥善对待“不离开的人”

当企业不用再为那些所谓“离不开的人”而担心时，或许就应该分出更多的精力来看看，一些原来曾经“离不开的人”是否已经变为“不离开的人”。有人可能会说，这些人如果能成为不离开的人岂不更好，但事实并非尽如人愿，有些“不离开的人”对企业的发展有害无益或者说害大于益。

所谓“不离开的人”，指的是在一些岗位上碌碌无为的人，这些人中的其中一部分，在企业的发展早期立过汗马功劳，只是随着企业的不断发展壮大，他们的观念和能力逐渐与企业发展需求脱节，简单说就是已经跟不上企业的成长步伐了。这些所谓的元老，在企业的性价比已经大大贬值，甚至在运营和管理中中起着负作用。而企业主也多数会念及旧功和旧情，对他们尽最大可能的容忍，殊不知这种现象的存在是一种错误。现代企业的竞争日益激烈，残酷的市场竞争需要企业要有强大的竞争力，强大的竞争力建立在企业的内部管理基础上，企业的内部管理应该是以绩效为导向的，然而这些所谓元老的存在却是与管理目标相违背的。

那么，面对这些“不离开的人”，我们该如何对待和处理呢？

笔者认为，有以下两种方式可以考虑：第一种方式是提升。通过送外进修培训、轮岗等方式提升这些人的综合能力或相关岗位能力，使其有足够的能力胜任相关的岗位，使其职业生涯进入第二春。第二种方式是提前退休。如果通过第一种方式还不能提升他们的能力，那么只能让其提前退休。

在这里需要强调的是，“不离开的人”也分为两类，其处理方式略有不同，包括培训的投入成本或者是选择劝其退休还是辞退都要以此为据。参考条件就是他们是否曾经对企业有功、为企业的发展做出过突出的贡献。如果有突出贡献，那就在提升培训方面多投入一些成本，如果培训效果达不到，也只能让其提前退休，退休工资及福利照给。但如果只是一些混了很多年的“工龄性元老”，那么，培训的投入成本相对就要低一些，培训了还不行的，则只能予以辞退，当然，应该给的补偿一定要给。

总之，从理想的状态看，无论是“离不开的人”，还是“不离开的人”，对于企业其实都是不利的。一个成熟的组织，应该是不依赖于任何一个所谓能人的，同时也是不能养闲人或庸人的。所以，从长远来看，企业需要消灭这两种人。