自Dave Ulrich(1997)年出版”Human Resource Champions” (中译：人力资源最佳实务)一书，极力鼓倡人力资源管理的角色不只是「行政专家」，尚包括「策略伙伴」。一转眼十多年，全球有不少学者专家也在持续「关注」此趋势。届至目前，「策略伙伴」是实务?还是口号?

　　整理：孙弘岳

　　记得读「人力资源最佳实务」这本书的同时，自己正踏上HR之路，而这本书简直被当成是HR的圣经，除了庆幸自己没有选错行业外，却也对书中的一段关键提醒，念兹在兹，即「部门经理才是执行人力资源管理功能的主要角色」，而人力资源部门是与部门经理有效分工，扮演好事业伙伴(Business Partner=行政专家+员工斗士+策略伙伴+变革代理人)，以发挥组织人力资源管理的功能。

　　不知是否巧合，当时「平衡计分卡」、「智慧资本」、「知识经济」的概念大行其道，把人力资源管理(Human Resource Management)地位，抬高至人力资本(Human Capital)，CEO们也开始重视这个功能。传统的人事部门纷纷改名为人力资源部，人力资源管理研究所争相成立，MBA与商管博士班学程也开始设立人力资源管理组。薪资调研公司更与负责该专案的人资部门合力拉抬HR人员的职等，让一切表象名符其实。

　　纵然身逢其时，但也年少无知，曾在公开场合问及：「若HR功能如此重要，且成败大多归在部门经理，何不直接培训部门经理熟稔HR课题，并指派部门经理来推动HR专案就好，为何还需要透过HR来当策略伙伴?大费周章把HR部门转型的意义又何在?」此问题不小心震怒了一些人，叫我搞清楚策略伙伴的定义：「协助部门经理进行组织诊断，找到问题与对策，化为行动，以达成策略目标…..因为组织与策略执行的缺口，大都出现在人力资源的议题上」!

　　过去在唸MBA时，擅长经济/会计/统计的同学，会主修策略或财经组;喜欢创意/业务的同学，会主修行销或创业组;熟悉资讯科技或作业研究的同学，会主修资讯管理、科技管理、或营运管理组…….其他的同学，号称因「喜欢与人接触或处理人的议题」或「特殊专长」等因素会跑来唸「人力资源组」。笔者为其中一员!

　　2001年Human Resource Management Review针对1100位HR主管的调查显示，他们自认为财务知识对HR是最不重要的技能?2005年美国人资协会(SHRM)进行全球性的调查(Worldwide and Regional View Survey Report)发现，各地区从事HR人员的背景不尽相同，但亚洲以人文学系毕业者(特别是英文系)为最大宗，相对于其他地区，亚洲HR从业人员专业背景较为薄弱。可能原因包括: 到亚洲佈局的外商较重视HR，但该区HR专业发展较慢，只好找会讲英文的(很多是秘书起家的)来从业HR这行;也可能是亚洲家族与人治色彩浓厚, 不太需要求专业的HR，导致在就业市场上相对弱势的人文学院毕业生，进到这个行业来。有趣的是，北美的HR虽大多毕业自商管学院，甚至毕业自早期HR的科班始祖--工业关係/劳工关係，但多数认为自己是不得己才从事HR?

　　继1997年「人力资源最佳实务」后，Ulrich & Brockbank 在2005年又出版人力资源最佳实务第二版，名为”The HR value proposition”，将人力资源重新划分为五项角色，分别是1.员工拥护者(Employee advocate)：即员工关係业务;2.人力资本发展者(Human capital developer)：即学习发展(Learning & Development)和接班计画(succession plan)业务;3.功能性专家(Functional expert)：负责招聘、任用、训练、奖酬、考核等传统选育用留作业;4.策略伙伴(Strategic Partner)：即策略性人力资源、知识管理与组织发展顾问等;5.人力资源领导者(HR leader)将综合上述四项角色的工作并带领人力资源部门与公司内其他部门作好协调，带头成为HR最佳实务的内/外部标竿。换言之，HR必须先将所有HR的实务做好，证明这是有效的，取得其他部门及外部机构的认可，才能取信于人，成为策略伙伴并推动变革。此时，策略伙伴的角色再次被「提醒」!

　　然而，2005年美国人资协会(SHRM)调查全球HR人员发现，只有15%的HR完全同意HR是一门专业，且只有7%的HR完全同意HR已经是策略伙伴。2005年美国HR Magazine调查显示，HR一直被视为低门槛的行业且不需要特殊的专业背景或证照，并未被全球认同为一门专业。同年，Fast Company 杂誌更以” Why We Hate HR”为封面标题，内容报导：1. HR对本职学能一窍不通，根本做不好人力资源管理;2. HR追求效率(做什么事)更胜价值(有什么结果);3. HR过于装腔作势，自我感觉良好，总要大家配合一体适用的办法和表单填写;4. HR缺乏策略思维，根本无法成为高层的战略伙伴。

　　2007年，Academy of Management Journal (AMJ)刊登一篇学术研究发现，大部份HR主管没有受过正规的HR教育训练;四分之一以上HR主管毫无相关的专业背景;大部份HR主管看不懂HR专业文献;大部份HR主管作决策只依赖直觉而非证据;HR主管缺经常是人才发展的跳板，或摆放在其他领域做不好的主管。

　　2008年Personnel Today报导，HR界根本没有足够的人才与经验来担任策略伙伴的角色。同年，英国Human Resources杂誌报导20%的HR连”参与”策略伙伴的能力都没有;因为背景因素，HR对行政事务的兴趣/性向远高于策略性议题;因缺乏足够的知识技能，纵然有意愿，却不知道该怎么做策略伙伴;因产业特性，组织真的不需要HR策略伙伴的角色。

　　2009年People & Strategy期刊分析HR无法成为策略伙伴的原因如下：

　　1. HR害怕转型而做不好策略性角色，且失去原来擅长的行政优势。在信心与定位上，根本没有準备好要当策略伙伴。

　　2.HR缺乏商业敏锐度、财务/会计知识、策略思维，难以融入前线单位，在能力上尚未具备策略伙伴应该要有的专业。

　　3.HR习惯发号司令，放不下身段与其他专业团队竞合，怕失去传统在后台担任内控或「讲师」的权力。在心态上也没有调整为策略伙伴应有的身段。

　　2009年International Journal of Human Resource Management针对电子化人力资源管理(electronic Human Resource Management, e-HRM)议题，发佈专刊研究发现，HR总藉由行政事务太多而无法兼顾策略性角色为由，纷纷导入HRIS、e-learning、HR portal等资讯技术。事实证明，即便导入这些资讯系统/平台后，大多HR仍旧扮演行政性的角色，没有转型成功。而转型失败的主因在于公司和HR对自己部门的定位依旧是行政专家!

　　综上，大多HR至今无法扮演好策略伙伴，即便口号喊得很响亮，且有愈来愈多HR Generalist, RM, AO等专司HR策略伙伴的职缺公佈在各大招聘平台中，但大多也只是把后台选育用留的工作拉到前台就近服务。然后呢?就算前线愿意让HR坐进会议室商讨Business议题，有HR跟没有HR的真正差别在那里?这当中的能力缺口，包括HR的信心、心态、定位、策略思维、财务/会计概念、商业敏锐度等成为策略伙伴的要素。Lawler III & Broudreau (2009)分析认为，缺乏足够的商业人际技巧(interpersonal dynamics)、量化分析(metric skills)、业务思维(business partners skills)、委外专案管理(managing outsourcing)，HR难以在前线管理会议中，坐到对的位子。

　　Ulrich & Brockbank (2005) 主张，新世代HR职能除了传统选育用留(HR delivery)外，还包括营运知识(Business Knowledge)、策略能力(Strategic contribution)、个人信誉(Personal credit)和资讯科技(Technology)的应用。有趣的是，当今实务界的有多少HR有机会在工作中学会这些实战能力(street smart)?学校或外部培训机构在培养HR的材料中，又放了多少比重在这些学术知识上(academic smart)?甚者，当HR至今仍高谈阔论人才管理(Talent Management)的概念时，是否自我检讨未来HR的talents何在?那些能力是可以培训的?那些能力是难以靠后天培养的?有没有可能目前在线的HR无论是能力性向、HR运作思维、职业兴趣与未来HR策略伙伴所要求的profile根本南辕北辙?

　　註：为何有些机构的HR可以成功地转型为策略伙伴，有些公司的HR不行?笔者推荐一篇刊登在Human Resource Management Journal (2002) 的论文 “Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional roles”。透过质化的学术研究Chelsea and Westminster NHS Trust医院的HR为何转型成功，而花旗银行(CitiBank)欧洲企业金融HR为何转型失败!